1. THÔNG BÁO TUYỂN ADMIN DIỄN ĐÀN 2013
    Tìm kiếm nhà trọ - Ở ghép
    THÔNG BÁO BÁN ÁO SPKT.NET CHO THÀNH VIÊN DIỄN ĐÀN


    HÃY TÌM KIẾM Ở ĐÂY TRƯỚC KHI ĐẶT CÂU HỎI
    {xen:phrase loading}

Làm việc theo nhóm

Thảo luận trong 'Thư viện kỹ năng' bắt đầu bởi Action, 19 Tháng hai 2008.

  1. Action New Member

    Số bài viết: 766
    Đã được thích: 0
    Điểm thành tích: 0
    <span style="font-size:18pt;line-height:100%">Kỹ năng làm việc nhóm</span>

    Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển thì yêu cầu làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết.
    Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung những mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau. Hơn nữa, chẳng ai có thể cáng đáng hết mọi việc. Người phương Tây luôn xem công việc và bạn bè khác nhau do đó trong khi làm việc rất thoải mái. Tuy nhiên, không khí làm việc khá căng thẳng đôi khi mâu thuẫn với nhau gay gắt do họ rất coi trọng cá nhân...

    QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC THEO NHÓM

    1. Tại lần họp đầu tiên

    - Khi nhóm nhận đề tài, trưởng nhóm sẽ đem ra cho các thành viên trong nhóm thảo luận chung, tìm ý tuởng hay, phát biểu và đóng góp ý kiến.
    - Nhóm sẽ phân công, thảo luận công việc cho phù hợp khả năng từng người dựa trên chuyên môn vủa họ.
    - Đề ra kế hoạch cụ thể, nhật ký công tác, thời gian dự tính sẽ hoàn thành và chuẩn cho lần họp sau. Thông báo phần thưởng, phạt với các thành viên.

    2. Những lần gặp sau

    - Tiếp tục có nhiều cuộc họp khác để bổ sung thêm ý kiến và giải đáp thắc mắc cho từng người.
    - Biên tập lại bài soạn của từng ngươì cũng như chuẩn bị tài liệu bổ sung.

    3. Lần họp cuối cùng trước khi hoàn thành công việc

    - Người trưởng nhóm tổng hợp lại toàn bộ phần việc của mỗi thành viên.
    - Chuẩn bị sẵn bài thuyết trình và trả lời những câu hỏi thường gặp.
    - Chọn người đứng lên thuyết trình đề tài, trả lời câu hỏi, ghi chú và một số người dự bị.

    THỰC TRẠNG
    Đối với người Việt trẻ, từ "teamwork" đã được nói đến nhiều nhưng hình như nó vẫn chỉ được "nghe nói" chứ chúng ta chưa thực hiện nó theo đúng nghĩa. Họ ít khi thành công trong những dự án làm việc theo nhóm và sự hỗ trợ của nhiều thành viên, nhiều bộ phận chuyên biệt.

    NGUYÊN NHÂN
    Quá nể nang các mối quan hệ.
    Người phương Tây có cái tôi rất cao nhưng lại sẵn sàng cùng nhau hoàn thành công việc cần nhiều người. Còn người Việt trẻ chỉ chăm chăm xây dựng mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong đội, tỏ ra rất coi trọng bạn bè nên những cuộc tranh luận thường được đè nén cho có vẻ nhẹ nhàng. Đôi khi có cãi nhau vặt theo kiểu công tư lẫn lộn.

    Còn đối với sếp, tranh luận với sếp được coi như một biểu hiện của không tôn trọng, không biết trên dưới, được đánh giá sang lĩnh vực đạo đức, thái độ làm việc. "Dĩ hoà vi quý" mà, việc xây dựng được một mối quan hệ tốt giữa các thành viên quan trọng hơn việc một công trình bị chậm tiến độ.

    Thứ nhất ngồi ỳ, thứ nhì đồng ý
    Người châu Âu và châu Mỹ luôn tách biệt giữa công việc và tình cảm còn chúng ta thì ngược lại, thích làm vừa lòng người khác bằng cách luôn luôn tỏ ra đồng ý khi người khác đưa ra ý kiến trong khi không đồng ý hoặc chẳng hiểu gì cả. Điều đó sẽ làm cho cả nhóm hiểu lầm nhau, chia năm sẻ bảy hoặc ai làm thì làm. Những người khác ngồi chơi xơi nước. Ai cũng hài lòng còn công việc thì không hoàn thành.

    Nếu sếp đưa ra ý kiến thì lập tức trở thành khuôn vàng thước ngọc, các thành viên chỉ việc tỏ ý tán thành mà chẳng bao giờ dám phản đối. Nếu bạn làm việc mà chỉ có một mình bạn đưa ra ý kiến thì cũng giống như bạn đang ở trên biển một mình. Bạn sẽ chọn đi với 10 người khác nhau hay với 10 hình nộm chỉ biết gật gù đồng ý

    Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác
    Chính sự thảo luận không dứt điểm, phân chia công việc không phân minh nên ai cũng nghĩ đó là việc của người khác chứ không phải của mình. Khi đang đóng vai im lặng đồng ý, thì trong đầu mỗi thành viên thường tạo ra cho mình một ý kiến khác, đúng đắn hơn, sáng suốt hơn và không nói ra. Trong kỳ dọn dẹp công sở cuối năm, khi công việc đươc tuyên bố "toàn công ty dọn dẹp phòng làm việc" thì sau một tuần phòng vẫn đầy rác, giấy tờ, hồ sơ tung toé khắp nơi.

    Cuối cùng sếp chỉ định một người chịu trách nhiệm thôi thì công việc chỉ một buổi là OK. Vì sao? Đơn giản vì chỉ có một người, họ buộc phải làm chứ không thể đùn cho ai khác! Còn với cả nhóm, nếu nhóm gặp thất bại, tất nhiên, không phải tại ý kiến của mình, vì mình có nói gì đâu? Ý tưởng của mình vẫn còn cất trong đầu mà! Rất nhiều lý do để giải thích tại sao thất bại, lý do nào cũng dẫn đến điều mình không phải chịu traùch nhiệm! Một trong những nguyên nhân của điều này là do chúng ta hiếm khi phân công việc cho từng người, vì chúng ta thiếu lòng tự tin và tâm lý sợ sai.

    Không chú ý đến công việc của nhóm
    Một khuynh hướng trái ngược là luôn luôn cố gắng cho ý kiến của mình là tốt và chẳng bao giờ chịu chấp nhận ý kiến của bât kì ai khác. Một số thành viên trong nhóm cho rằng giỏi nên chỉ bàn luận trong nhóm nhỏ những người giỏi hoặc đưa ý kiến của mình vào mà không cho người khác tham gia. Chỉ vài hôm là chia rẽ nhóm.
    Khi cả đội bàn bạc với nhau, một số thành viên hoặc nghĩ rằng ý kiến của mình không tốt nên không chịu nói ra hoặc cho rằng đề tài quá chán nên không tốn thời gian. Thế là, trong khi phải bàn luận kỹ hơn để giải quyết vấn đề lại quay sang nói chuyện riêng với nhau. Cho đến khi thời gian chỉ còn 5-10 phút thì tất cả mới bắt đầu quay sang, đùn đẩy nhau phát biểu. Và chính lúc đã có một người lên thuyết trình, chúng ta vẫn cứ tiếp tục bàn về chuyện riêng của mình.

    (Theo Chungta)
  2. Action New Member

    Số bài viết: 766
    Đã được thích: 0
    Điểm thành tích: 0
    <span style="font-size:18pt;line-height:100%">Những điều cốt yếu để tạo ra một nhóm làm việc thực sự</span>

    Tập hợp mọi người hợp tác và làm việc như một nhóm không phải là một điều dễ dàng như bạn có thể cảm thấy. Một loạt các nhân tố thường chống lại những nhà quản lý cố gắng theo đuổi mục đích này. Có thể thấy các nhân tố như lợi ích của mỗi cá nhân, hay niềm tin sai lệch mà mỗi người trong nhóm nghĩ có liên quan đến việc có được quyền lực và sự thành công, và cả những yếu tố vǎn hoá tàn dư của công ty cũ đã ǎn sâu bám rễ vào nhiều nhân viên trong nhiều nǎm trước đó.

    Chúng ta đã nghe nhiều về làm việc theo nhóm ở những nơi làm việc trong thời đại ngày nay. Trong khi cố gắng tìm kiếm những cách thức để có thể cạnh tranh tốt hơn trong điều kiện thị trường thế giới như hiện nay, lãnh đạo các tổ chức cuối cùng đã nhận thức được rằng, mọi người có thể làm được những thứ tốt hơn nhiều cho doanh nghiệp khi họ hợp tác làm việc theo nhóm chứ không làm việc một cách đơn lẻ trong một tập hợp những cá nhân.

    Tuy nhiên, rất nhiều cái mà chúng ta gọi là "nhóm" ở nơi làm việc hiện nay đơn giản chỉ là những nhóm người được các nhà quản lý chúng ta gắn cho một cái mác. Tạo ra một môi trường làm việc nhóm thực sự đòi hỏi nhà quản lý và nhân viên phải thay đổi hầu như tất cả những gì mà họ đã làm trước đây.

    Vậy nhà quản lý cần tạo ra một nhóm làm việc như thế nào?
    Đầu tiên, chúng ta cần định nghĩa những đặc điểm của một nhóm làm việc. Để làm được điều này hãy lấy đội tuyển Pháp vô địch thế giới nǎm 98 để định nghĩa một nhóm làm việc thực sự. Sau đây là các đặc điểm:

    - Có cùng một mục tiêu chung. Trong một đội bóng, mọi người đếu có mục tiêu là giành chiến thắng. Để trở thành một đội bóng chiến thắng, lợi ích của cả đội phải được đặt lên trên lợi ích của bất kỳ một cá nhân nào. Mục tiêu chung của cả đội chính là cái gắn kết các thành viên của đội. Bạn hãy nhớ lại và sẽ thấy rằng, không một thành viên nào của đội tuyển Pháp cố gắng tỏ ra mình là một ngôi sao, tất cả là vì đội bóng.

    - Cùng nhau làm việc để đạt được các mục tiêu hoạt động đã được xác định rõ ràng. Một đội bóng có mục tiêu chiến thắng. Họ tập luyện và thực hành những gì được chỉ bảo trong trận đấu nhằm tới mục tiêu đó. Các mục tiêu này giúp các thành viên trong đội có một sự tập trung, điều sẽ giúp họ huy động và sự dụng nǎng lượng của mình. Mục tiêu của hoạt động sẽ khiến cho họ biết được họ đang làm tốt đến mức độ nào. Chẳng hạn như mục tiêu chiến thắng đội tuyển Paraguay dù chỉ một bàn đã giúp Pháp giành hết nỗ lực để có được bàn thắng vàng trước khi phải thi đá luân lưu 11 mét.

    - Có cùng một cách tiếp cận trong làm việc tập thể. Ngoài việc tuân thủ các quy định và luật lệ trong thi đấu, một đội bóng chiến thắng sẽ có một chiến lược thi đấu rõ ràng và có một số chỉ dẫn về việc phối hợp với nhau để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể. Trong một nhóm làm việc thực sự cũng vậy. Có sự phụ thuộc lẫn nhau của các thành viên trong nhóm, điều sẽ không tồn tại trong một nhóm bất kỳ. Họ hợp tác làm việc với nhau chặt chẽ để hướng tới một mục tiêu chung.

    - Các thành viên chịu trách nhiệm liên đới đối với sản phẩm làm việc tập thể. Trong một đội bóng, mỗi vị trí đều có nhiệm vụ của riêng mình nhưng các thành viên quan tâm đến sự thành công của cả đội cũng như quan tâm đến đến nhiệm vụ của chính mình. Khi một đội bóng chiến thắng, tất cả đều chiến thắng. Khi một đội bóng bại trận, tất cả đều thua. Trừ khi mỗi cá nhân thành viên và cả nhóm cùng chịu trách nhiệm đối với sản phẩm cuối cùng, nếu không họ sẽ không thể cùng nhau trở thành một nhóm. Nếu họ không phải chịu trách nhiệm lẫn nhau, có nhiều khả nǎng là các cá nhân sẽ đi ngược lại mục tiêu và lợi ích của cả nhóm.
    Bạn có thể đã nghe nhiều đến câu nói "Không có chữ tôi trong từ nhóm". ý nghĩa ẩn sau câu nói này là mọi người không được ích kỷ và cần làm việc với nhau vì lợi ích của cả nhóm. Vì mỗi cá nhân về cơ bản đều là những sinh vật ích kỷ, điều quan trọng là người lãnh đạo phải cho mỗi thành viên thấy phải làm thế nào để lợi ích của cả nhóm chính là lợi ích tối cao của mỗi thành viên.

    Khi mọi người làm việc như một nhóm, họ sẽ đem lại lợi ích nhiều hơn khi họ làm việc một cách độc lập. Ai lại không thích sự thành công của mỗi cá nhân mình? Tuy nhiên, nếu mọi người thành công trong vai trò một nhóm thành công, họ sẽ thu được nhiều thứ hơn. Họ sẽ cảm thấy sự gắn bó, tính cộng đồng với các thành viên trong nhóm - điều khó có thể đạt được trong một thế giới cạnh tranh, phát triển nhanh và kỹ thuật cao. Sẽ có sự hứng thú thực sự được nhân lên bởi số người trong một nhóm.

    Để có thể liên kết mọi người từ những người mà chúng ta quản lý, chúng ta, các nhà quản lý, cần phải tìm cách đưa họ lại với nhau trong một tinh thần thực sự của một nhóm. Một trong những lý do khiến họ có thể làm việc hiệu quả hơn trong nhóm là vì họ đã được đáp ứng những nhu cầu cơ bản của con người khi làm việc trong nhóm. Khi chúng ta đáp ứng được những nhu cầu đó, họ sẽ được đáp ứng các nhu cầu về công việc.
  3. Action New Member

    Số bài viết: 766
    Đã được thích: 0
    Điểm thành tích: 0
    <span style="font-size:18pt;line-height:100%">Làm việc nhóm để thành công</span>

    Dân trí) - Vấn đề đau đầu để khởi nghiệp thành công chưa chắc đã là chuyện tiền bạc, cũng chẳng phải ý tưởng mà là nhân sự. Ai là người có thể chung sức với bạn trên con đường kinh doanh đầy khắc nghiệt? Chúng ta có thể tìm họ ở đâu? Làm sao để phát huy hết khả năng của họ?
    Bạn tổ chức nhân sự thành nhóm để làm việc hiệu quả? Vậy quản lý nhóm thế nào? Theo kinh nghiệm, nhóm làm việc hiệu quả thường là một nhóm nhỏ, giới hạn trong khoảng từ 5-10 người. Trong một nhóm như vậy cần có sự phân biệt rõ ràng về vị trí chuyên môn.

    Có một vài đặc điểm cho thấy một nhóm làm việc có hiệu quả hay không: Có đủ kỹ năng cần thiết (hoặc có thể học hỏi nhanh) ; mỗi người có nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể; có chung mục tiêu và cách đánh giá; có thời gian làm việc với nhau lâu; chấp nhận ý tưởng từ bên ngoài nhóm (hoặc các ý kiến phản biện); đoàn kết, chia sẻ với nhau về những điều học được trong quá trình làm việc.

    8 tiêu chí xây dựng nhóm

    Có sứ mệnh rõ ràng: Sứ mệnh đó đừng quá xa rời thực tế để tạo niềm tin đối với
    những người đang thực hiện. Sẽ tốt hơn nếu bạn để cho các thành viên tham gia xây dựng sứ mệnh của doanh nghiệp tương lai, như vậy sẽ tạo được sự đồng thuận lâu dài.

    Có mục tiêu chung: Mục tiêu chung ở đây thực tế phải là những mục tiêu rõ ràng.

    Biết cách dựa vào nhau: Để đạt được tiêu chí này bạn nên giao nhiệm vụ và trao quyền độc lập cho các thành viên trong nhóm. Ngoài ra, cần có những quy định, luật lệ rõ ràng, đảm bảo tính thống nhất trong tổ chức. Là người lãnh đạo nhóm, bạn nên khuyến khích sự đa dạng của mỗi cá nhân, cho phép họ thể hiện bản thân. Có thể sẽ xảy ra mâu thuẫn trong nội bộ, nhưng bạn phải chấp nhận nó và học cách quản lý sự căng thẳng.

    Giữ được mối quan hệ tốt trong môi trường công việc: Luôn cung cấp đầy đủ thông tin và sẵn sàng hợp tác là điểm then chốt để xây dựng tiêu chí này. Một số doanh nghiệp VN xây dựng với chủ trương không cho nhân viên biết nhiều ngoài thông tin liên quan đến công việc chuyên môn của họ, đó không phải là cách hay.

    Xây dựng được hệ thống ra quyết định rõ ràng: Có thể mỗi tình huống cụ thể sẽ có cách ra quyết định khác nhau, tuy nhiên về nguyên tắc cần đảm bảo tính nhất quán ngay từ đầu. Hệ thống ra quyết định của nhóm nên dựa trên nguyên tắc đồng thuận giữa các thành viên, với nền tảng là sự trao đổi và nắm bắt thông tin thống nhất. Trong trường hợp có sự bất đồng, cần có phương pháp thay thế như bỏ phiếu theo đa số.

    Các thành viên năng động: Muốn có được những nhân viên nhiệt tình, năng động trước hết chúng ta cần đảm bảo những yêu cầu cơ bản nhất trong cuộc sống của họ như: lương thưởng, điều kiện làm việc, công cụ làm việc… Hãy để cho họ có cơ hội thể hiện nhu cầu cá nhân một cách rõ ràng và cố gắng đáp ứng nó trong chừng mực có thể. Mỗi cá nhân sẽ có một nhu cầu khác nhau, trong trường hợp này bạn không nên áp dụng một cách cứng nhắc, rập khuôn.

    Ví dụ như một sinh viên mới ra trường thì anh ta cần một công việc để chứng minh bản thân mình nhiều hơn là quan tâm đến chuyện tiền lương như một nhân viên đã ngoài 30 tuổi. Nắm bắt được suy nghĩ của các thành viên trong nhóm và hành động theo nguyên tắc “cho trước, được sau” sẽ là chìa khóa của thành công.

    Có người lãnh đạo tốt: Một người lãnh đạo tốt là người có đầy đủ các kỹ năng như: lên kế hoạch, tổ chức bộ máy, tạo động lực cho các thành viên, có khả năng kiểm soát… Đặc biệt người lãnh đạo tốt phải có kỹ năng giao tiếp chuẩn mực, kỹ năng đàm phán thật tốt vì họ luôn phải xuất hiện tại các “điểm nóng” về nhân sự. Điều quan trọng mà người lãnh đạo cần lưu ý là họ phải luôn đạt được thành quả như những gì họ hứa hẹn, bất cứ thất bại nào cũng sẽ làm uy tín của nhà lãnh đạo sút giảm rất nhiều.

    Tổ chức các buổi họp hiệu quả: Hầu hết những cuộc họp trong các doanh nghiệp thường không kiểm soát được về công việc cụ thể và vấn đề thời gian. Thậm chí những mâu thuẫn cá nhân thường bắt nguồn từ những cuộc họp kiểu này. Vì vậy, ngay từ bây giờ bạn hãy chuẩn bị cho nhóm của mình một quy trình họp hợp lý theo các bước sau: lên kế hoạch, chuẩn bị nội dung, cách ra quyết định, quy trình và nguyên tắc làm việc, trao đổi thông tin, đề nghị, tổng kết các quyết định, lập kế hoạch triển khai và lên danh sách theo dõi.

    Tìm hiểu sâu hơn về 8 tiêu chí này, bạn có thể tự tìm và xây dựng cho doanh nghiệp tương lai của mình một đội nhóm ưng ý. Nếu đội nhóm của bạn đáp ứng được đầy đủ 8 tiêu chí trên thì doanh nghiệp của bạn sẽ là nơi lý tưởng để phát triển tiềm năng cho mỗi thành viên trong nhóm, điều đó vừa đảm bảo được khả năng phát triển, vừa có thể “giữ chân” nhân tài lâu dài.

    Lê Trọng Thường
    Chuyên san Trí Tri
  4. Action New Member

    Số bài viết: 766
    Đã được thích: 0
    Điểm thành tích: 0
    <span style="font-size:14pt;line-height:100%">Kỹ năng giao tiếp trong phối hợp nhóm</span>

    Nhà quản trị khi làm việc phải hiểu biết và vận dụng những kiến thức và kỹ năng cá nhân, gồm các kỹ năng tự nhận thức, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng quản lý sự căng thẳng... Tuy nhiên, nhà quản trị nào cũng phải làm việc trong một nhóm, vát nhiều nhóm, nhiều đốt tượng và nhiều cấp quản lý. Do vậy, ngoài những kỹ năng cá nhân nêu trên, mỗi cá nhân còn cần hiểu biết và có kỹ năng phối hợp với người khác thì kết quả thực hiện công việc của bản thân và của cả nhóm mới đạt mục tiêu chung, hiệu quả và hiệu suất.

    Những hiểu biết về kỹ năng phối hợp các cá nhân trong nhóm có rất nhiều, đó là các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tạo được quyền lực và gây ảnh hưởng, kỹ năng khuyến khích người khác nỗ lực làm việc, kỹ năng giải quyết các mâu thuẫn giữa các thành viên trong nhóm và với các nhóm khác...

    Trong phạm vi bài viết này, chúng ta chỉ đề cập đến kỹ năng giao tiếp, một trong những kỹ năng rất cần thiết để phối hợp hoạt động nhóm.

    Khái quát về giao tiếp

    Nhiều cuộc khảo sát chỉ ra rằng, kỹ năng giao tiếp là thuộc tính hết sức cần thiết của nhà quản trị, nó quyết định thành công trong công việc và thành đạt trong sự nghiệp, đặc biệt với những người lãnh đạo. Kỹ năng này liên quan tới nhiều hoạt động, từ kỹ năng viết đến kỹ năng nói, kết hợp với tư thế, cử chỉ, động tác để diễn tả quan điểm và mục đích của vấn đề muốn đề cập. Người ta thấy rằng, có ít nhất 80% thời gian của nhà quản trị dùng cho giao tiếp bằng lời. Hầu hết các nhà quản trị thường gặp vấn đề trong giao tiếp. Tuy nhiên, họ thường không nhận ra hoặc cố tình không thừa nhận mình giao tiếp kém hiệu quả. Vì vậy, lợi ích trong giao tiếp, quyết định sự thành công của quản trị, dường như bị các nhà quản trị bỏ qua và họ không cảm thấy cấp thiết phải nâng cao trình độ kỹ năng giao tiếp.

    Trước hết, giao tiếp bằng văn bản. Giao tiếp bằng văn bản đòi hỏi phải chính xác về nội dung các tài liệu chuyển và nhận. Chính nội dung của văn bản thiếu chính xác, trình bày tối nghĩa hoặc đa nghĩa, làm cho người nhận không hiểu hoặc hiểu sai vấn đề. Điều này gây nên những hậu quả khôn lường. Nó có thể làm cho các cấp, các bên giao tiếp làm sai các quyết định. Nó không những gây ra những thiệt hại về vật chất mà còn làm cho các bên không hài lòng, mất lòng tin, làm nảy sinh những vấn đề cá nhân khác, ảnh hưởng đến chất lượng của quản lý.

    Trong các quan hệ, nhà quản trị không những chỉ giao tiếp bằng văn bản, mà họ còn phải tiếp xúc trực tiếp bàn bạc, thảo luận, đàm phán với người khác trong nhóm, với nhóm khác hoặc với đối tác bên ngoài. Hơn nữa, ngoài mục đích riêng của mỗi bên điều quan trọng khi giao tiếp là các nhà quản trị cần phải tạo nên những mối quan hệ, ủng hộ, khuyến khích và hiệp tác lẫn nhau, gọi là giao tiếp ủng hộ, khuyến khích và hợp tác lẫn nhau, gọi là giao tiếp ủng hộ.

    Không những bản thân các nhà quản trị phải áp dụng thuần thục các giao tiếp ủng hộ mà đôi khi họ còn phải hướng dấn và tư vấn cho người khác hoặc các nhân viên dưới quyền. Hưóng dẫn và tư vấn về rất nhiều các hoạt động, ví như phải làm những gì và làm như thế nào khi giải quyết những phàn nàn của khách hàng, xử lý các thông tin bất lợi giải quyết những mâu thuẫn giữa các đối tác, đàm phán cho một vấn đề nhất định...

    Giữa hướng dẫn và tư vấn có sự khác nhau. Hướng dẫn đòi hỏi người quản lý đưa ra những chỉ dẫn, những thông tin hoặc đặt ra những tiêu chuẩn cho người nhân viên để dựa vào đó mà thực hiện. Người cần được hướng dẫn thường là do thiếu khả năng, thiếu thông tin, thông tin không có ích hoặc hiểu biết không đúng đắn và đầy đủ. Trong những trường hợp đó, sự chính xác của thông tin và những gợi ý hướng dẫn do nhà quản trị đưa ra là rất quan trọng và phải làm cho người nhân viên hiểu rõ ràng vấn đề là gì và giải quyết chúng như thế nào, khác với hướng dẫn tư vấn có nghĩa đưa ra những lời khuyên cho người khác khi họ có những vấn đề thuộc về quan điểm, tính cách cá nhân hoặc những nhân tố khác trong tinh thần và thái độ của họ. Hướng dẫn là giúp cho người ta cách thức và khả năng để giải quyết vấn đề, còn tư vấn giúp cho người ta thay đổi trong quan điểm để họ nhận thấy vấn đề tồn tại, còn việc giải quyết vấn đề có thể tự họ giải quyết được. Tất nhiên, có rất nhiều vấn đề cần cả hướng dẫn và tư vấn điều đó có nghĩa là vừa phải chỉ cho người ta hiểu và nhận ra vấn đề tồn tại đồng thời phải chỉ dẫn người ta cách thức để giải quyết vấn đề.

    Trong giao tiếp ủng hộ và nhất là trong khi hưóng dẫn và tư vấn mọi người nói chung và các thaønh vieân nói riêng, nếu không tuân theo những nguyên tắc đúng đắn sẽ dẫn tới hai trạng thái không tốt có thể xảy ta. Trạng thái thứ nhất là bảo vệ, xảy ra khi cá nhân người được giao tiếp cảm thấy không được tôn trọng, bị đánh giá thấp, thậm chí bị đối xử thô bạo. Do vậy, họ không còn muốn nghe mà có thái độ tự bảo vệ và cao nhất là phản ứng một cách tức giận. Trạng thái thứ hai là thái độ không thừa nhận, người được hướng dẫn tư vấn cảm thấy người giao tiếp vôùi mình không đủ năng lực, không có tư cách, không xứng đáng hoặc cảm thấy giao tiếp không có ý nghĩa nhiều, thì họ không muốn nghe nữa, cũng có thể họ sẽ phản ứng bằng cách khoe khoang phô trương mình, không còn cởi môû hoặc lạnh nhạt rút lui. Như vậy đòi hỏi nhà quản trị phải có những kỹ năng linh hoạt để giải quyết các trạng thái đó.

    Một số nguyên tác và biện pháp để nâng cao kỹ năng giao tiếp
    Đối với giao tiếp bằng văn bản. Để có những văn bản ngắn gọn, cô đọng, chính xác, nhà quản trị phải nâng cao kiến thức về mọi mặt, nhất là kiến thức về pháp luật và ngôn ngữ. Đồng thời, phải nắm được các phương tiện khai thác và biết cách khai thác, xử lý các thông tin hữu ích. Trên cơ sở kinh nghiệm và thực tiễn các văn bản sẽ ngày càng cô đọng, súc tích và chính xác.

    <span style="font-size:12pt;line-height:100%">Để nâng cao kỹ năng giao tiếp ủng hộ:</span>

    Thứ nhất, khi giao tiếp cần phải hướng tập trung vào sự kiện, vào vấn đề chứ không phải tập trung vào con người, không phải chỉ trích ý kiến hoặc phê phán cá nhân. Tuy nhiên, phải nắm bắt được những gì cá nhân họ nghĩ và cảm nhận thấy.

    Thứ hai, giao tiếp phải có giá trị.
    Nghĩa là nếu khi giao tiếp mà mọi người không nghe, ngắt lời phản ứng chống lại, chỉ trích hoặc không quan tâm đến những điều nói ra có nghĩa là giao tiếp không có giá trị. Do vậy, khi giao tiếp phải tôn trọng,lịch thiệp, tôn trọng cá tính, quan tâm tới mọi nguồn công bằng và cởi mở. Nên càng cụ thể càng tốt, đừng tuyệt đối hóa sự việc hoặc ý kiến của mình cũng như của người khác.

    Thứ ba, phải xác định rõ trách nhiệm.
    Phải chủ động nhận trách nhiệm đối với nội dung và ý kiến mình đưa ra, không nên lẩn tránh trách nhiệm. Điều đó biểu hiện sự can đảm, tự tin, tự trọng và khẳng định mình có giá trị.

    Thứ tư, phải biết lắng nghe.
    Giao tiếp không chỉ nhằm gửi thông báo hay một thông tin nào đó cho mọi người, mà còn phải lắng nghe và đáp ứng lại một cách hiệu quả đối với thái độ của người khác. Biết lắng nghe thực ra không dễ dàng, đòi hỏi phải phát triển khả năng nghe và hiểu nội dung của người khác đưa ra, đồng thòi phát triển tốt mối quan hệ với mọi người.

    Để nâng cao kỹ năng hướng dẫn và tư vấn thì khi thực hiện cân mô tả sự kiện, hành vi hoặc tình huống càng khách quan càng tốt, đưa ra các số liệu chứng cứ, tránh áp đặt ý kiến chủ quan. Cần đưa ra một số những phương án để bàn bạc, chứ không phải bàn cãi ai đúng ai sai. Nhà quản trị nên tiến hành đối thoại với từng nhân viên của mình thường xuyên hàng tuần, hàng tháng, nhằm tạo cơ hội nhận được những phản hồi từ các nhân viên để họ cảm thấy được ủng hộ và khuyến khích. Khi đối thoại cá nhân nên tập trung thảo luận về những mong muốn, trách nhiệm, các tiêu chuẩn và nên có một bản cam kết bao gồm các thoả thuận cùng trách nhiệm của hai bên. Điều đó sẽ giúp cho hướng dẫn và tư vấn ngày càng hiệu quả.

    Theo Tạp chí Nhà quản lý
  5. Action New Member

    Số bài viết: 766
    Đã được thích: 0
    Điểm thành tích: 0
    <span style="font-size:12pt;line-height:100%">10 lời khuyên để xây dựng nhóm làm việc</span>


    Xây dựng một nhóm làm việc trên tinh thần đồng đội nghĩa là tạo ra một môi trường mà ở đó các nhân viên luôn cảm thấy thoải mái, tự tin để làm việc với nhau, hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau để cùng làm tốt công việc của mỗi người nhằm đạt được các kết quả, mục tiêu chung của nhóm. Ở đó các nhân viên luôn cảm thấy được cấp trên đánh giá đúng, hiểu rằng họ không nhất thiết phải cạnh tranh với nhau để được công nhận. Dưới đây là những bí quyết giúp các Giám đốc xây dựng một nhóm làm việc cho mình.

    1. Xác định các mục tiêu rõ ràng cho nhóm:
    Các nhân viên luôn dựa vào cấp trên của mình khi phải xác định các mục tiêu của nhóm. Nêu các Giám đốc không giúp các nhân viên hiểu rõ các mục tiêu chung, bất đồng sẽ nảy sinh do mỗi nhân viên tự suy diễn ra các mục tiêu của nhóm theo cách riêng. Ngược lai, họ sẽ có cùng một điểm xuất phát và biết được nhóm (hay cả doanh nghiệp) của mình đang đi về đâu.

    2. Phân định rõ trách nhiệm cho từng nhân viên:
    Các Giám đốc cần phải làm cho từng nhân viên hiểu rõ trách nhiệm của mỗi cá nhân trong quan hệ với các thành viên khác của nhóm. Điều này sẽ giúp cho các nhân viên tránh sự hiểu lầm và xung đột về trách nhiệm của từng người.

    3. Công bằng với mọi nhân viên trong vấn đề đào tạo:
    Nhân viên nào cũng phải được đào tạo và trang bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt các nhiệm vụ. Sự chia sẻ trong nội bộ nhóm sẽ xảy ra khi một thành viên nào đó của nhóm không thể thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình. Việc đào tạo cũng cần phải thực hiện thường xuyên và nếu thời gian cho phép, nên để cho các nhân viên ghép thành từng đôi để học hỏi lẫn nhau.

    4. Khuyến khích xây dựng quan hệ thân thiết giữa các nhân viên:
    Các doanh nghiệp thường xuyên bận rộn với nhiều nhiệm vụ phải hoàn thành trong một quỹ thời gian có hạn, nhưng không nên vì thế mà quên mất việc tổ chức những hoạt động mà các nhân viên có điều kiện giao lưu, hiểu biết lẫn nhau ở những khía cạnh ngoài công việc. Sự hiểu biết, thông cảm bên ngoài này sẽ giúp cải thiện đáng kể quan hệ giữa các nhân viên trong công việc.

    5. Trao bớt quyền lực cho nhân viên:
    Nên giao cho các nhân viên chịu trách nhiệm trực tiếp về một công việc nào đó quyền quyết định về công việc của họ. Thông thường, những nhân viên được tin tưởng có thể ra những quyết định sáng suốt, vượt qua nỗi lo lắng để đạt được kết quả tốt nhất trong công việc.

    6. Phản hồi về kết quả làm việc của các nhân viên:
    Giám đốc không chỉ có trách nhiệm làm cho các thành viên của nhóm hiểu được những nhiệm vụ, kỳ vọng đối với họ, mà còn phải thường xuyên nhận xét kết quả làm việc của họ. Thông qua việc giao tiếp cởi mở, các nhân viên sẽ biết được minh đang làm việc ra sao, nhờ đó sẽ cảm thấy an tậm hơn và sẵn sáng làm việc với nhau.

    7. Khen thưởng kịp thời:
    Nên khen thưởng cho cả nhóm thay vì cho từng cá nhân. Điều này sẽ tạo ra tinh thần làm việc đồng đội. Việc khen thưởng kịp thời cũng sẽ giúp hâm nóng động cơ làm việc và nhiệt tình của đội ngũ nhân viên.

    8. Đặt ra những thời hạn hợp lý mà nhân viên phải hoàn tất công việc:
    Để xây dựng tinh thần làm việc đồng đội, Giám đốc cần phân chia trách nhiệm một cách công bằng, có sự đền bù thỏa đáng cho các nhân viên làm thêm giờ.

    9. Gặp gỡ thường xuyên:
    Có thể gặp gỡ các nhân viên qua các cuộc họp hàng tháng theo kiểu ăn trưa thân mật hay những cuộc họp nghiêm túc bàn về các vấn đề đã định trước hàng tuần… Thông qua các cuộc họp, Giám đốc sẽ hiểu được hiệu quả làm việc và các đề đạt, yêu cầu của nhân viên cũng như có dịp rà soát những điều cần phải làm nhằm cải thiện tinh thần làm việc đồng đội.

    10. Hạn chế kiểu báo cáo “cửa sau”:
    Một điều mà các Giám đốc khó có thể tránh khỏi là thỉnh thoảng sẽ có một vài nhân viên muốn báo cáo với mình sau cuộc họp chính thức và đưa ra những ý kiến, đề xuất có lợi cho riêng họ. Các Giám đốc cần phải hạn chế việc làm này vì kiểu báo cáo “cửa sau” như vậy sẽ làm xói mòn nghiêm trọng tinh thần đồng đội của tổ chức.

    Theo Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần
  6. Action New Member

    Số bài viết: 766
    Đã được thích: 0
    Điểm thành tích: 0
    <span style="font-size:12pt;line-height:100%">7 bước để quản lý nhóm hiệu quả</span>

    Làm việc theo nhóm là một xu thế làm việc rất phát triển và hiệu quả trong các doanh nghiệp hiện nay. Để nhóm hoạt động tích cực, vai trò xây dựng của trưởng nhóm là vô cùng quan trọng.

    1. Tập hợp những cá nhân xuất sắc
    Khả năng làm việc của những nhân viên hàng đầu có thể mang lại những khoản lợi nhuận khổng lồ. Đừng ngần ngại đầu tư cho nhóm của mình một vài nhóm viên "có sạn trong đầu". Một người giỏi bằng 3 người trung bình, đừng quá quan tâm đến số lượng.

    Để mời được những nhóm viên có năng lực đòi hỏi nhiều thời gian và công sức. Đừng tìm kiếm kiểu "fast food". Hãy tìm hiểu tính cách, động cơ làm việc của những người được lựa chọn cũng như năng lực chuyên môn của họ, thể hiện ở khả năng giải quyết vấn đề, tầm nhìn và cách phân tích các chi tiết.

    2. Phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng và động cơ

    Nhiều nhà quản trị chưa nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này. Phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng và động cơ của từng thành viên, đó là một sự đảm bảo chắc chắn cho các nhiệm vụ được hoàn thành hiệu quả nhất. Khi đặt một người vào đúng vị trí của họ, trao cho họ vũ khí sở trường, công việc đảm bảo sẽ được thực hiện rất xuất sắc.

    Bạn có thể giúp các nhân viên tự khám phá ra động cơ làm việc và khả năng của họ bằng cách phỏng vấn, giao việc, thử trình độ,...

    3. Đảm bảo sự cân bằng

    Một dự án luôn thực hiện rất nhiều hoạt động. Vì vậy, trong nhóm phải có đầy đủ các nhóm viên chuyên gia trong từng lĩnh vực (tư vấn, phân tích, chuyên gia IT…). Rắc rối trong ở khâu nào sẽ có người giải quyết ngay khâu ấy, không để dự án bị ách.

    Sự cân bằng trong tính cách giữa các cá nhân cũng cần đảm bảo, điều này sẽ thúc đẩy mối quan hệ tốt đẹp trong nhóm. Luôn đề cao tinh thần tập thể, lựa chọn thành viên có chuyên môn cao đồng thời với khả năng thích ứng và linh hoạt với công việc cũng như với những người khác.

    4. Kiểm soát và điều chỉnh kịp thời

    Là nhóm trưởng, bạn phải sâu sát mọi hoạt động của nhóm để có những điều chỉnh hợp lý. Không chỉ điều chỉnh công việc, bạn còn phải điều chỉnh mối quan hệ giữa các nhóm viên, kịp thời phát hiện những mâu thuẫn nội bộ để hóa giải, không để chúng ảnh hưởng đến công việc.

    Sự tự ý thức trong nhóm là điều cốt yếu, các thành viên cần thường xuyên đóng góp ý kiến, trình bày quan điểm của mình. Các buổi thảo luận công khai, có quy mô là rất cần thiết.

    5. Gây dựng lòng tin

    Không nên "vạch lá tìm sâu" hay tùy tiện khiển trách thành viên trong nhóm. Bên cạnh đó, việc biểu dương các thành tích, dù là nhỏ và đánh giá cao sự đóng góp của các thành viên sẽ thiết lập được sự thi đua và tính thân thiết trong nhóm.
    Biết chấp nhận sai sót của mọi người, coi đó như một cách để họ học hỏi. Chắc chắn về vai trò và trách nhiệm của từng người để giao nhiệm vụ cho họ. Một nhà quản trị giỏi phải biết cân bằng giữa sức mạnh của từng cá nhân với sức mạnh của tập thể.

    6. Chặt chẽ trong công việc và thân mật với mọi người

    Tạo cơ hội cho các thành viên phát huy tối đa khả năng của mình. Sự hoàn thiện của mỗi cá nhân sẽ đóng góp cho thành công của cả nhóm.
    Động viên các thành viên trong nhóm khi họ gặp phải thất bại và cho phép họ sửa sai. Đặt con người lên hàng đầu. Cư xử chân thành với các nhóm viên.

    7. Nhắc nhở thường xuyên và kiểm tra sự thực hiện

    Sự minh bạch, rõ ràng trong việc truyền đạt thông tin cho cả nhóm là điều kiện rất quan trọng để thành công. Một dự án thường gặp nhiều thay đổi so với kế hoạch trong quá trình triển khai, mỗi thành viên cần nắm bắt kịp thời những điều chỉnh, tránh sự nhận thức mơ hồ.

    Tập thể nhóm cần được thông tin về bất kỳ một sự thay đổi nào, từ đó có thể tránh những va chạm làm ảnh hưởng đến công việc và nhiệm vụ của họ. Cần chắc chắn rằng các thành viên có sự nhận thức đầy đủ như nhau về những gì cần hoàn thành và mọi người luôn gắn kết với nhau. Bên cạnh đó, nhà quản trị luôn phải cập nhật những thông tin phản hồi. Có như vậy, hoạt động của nhóm mới thực sự mang lại hiệu quả tối ưu.

    Theo Dân Trí
  7. HiepKhachHanh Member

    Số bài viết: 507
    Đã được thích: 1
    Điểm thành tích: 18
    Cái làm việc theo nhóm này rất quan trọng , thực tế trong trường ta , nhiều môn Thực Tập + thí nghiệm đều làm việc theo nhóm , ra trường vào làm trong các công ty thì kỹ năng này công ty nào cũng yêu cầu .
  8. Action New Member

    Số bài viết: 766
    Đã được thích: 0
    Điểm thành tích: 0
    Những từ làm việc theo nhóm, teambuilding, teamwork hiện giờ khá phôt biến, thực ra là thật dễ dàng khi ta đã có nhóm, nhưng nhìn lại thì kỹ năng làm việc theo nhóm của chúng ta chưa cao, nhiều dịch vụ huấn luyện làm việc theo nhóm ra đời và làm ăn khá đắt hàng, và chi phí cjho dịch vụ huấn luyện này không rẻ tí nào, he he he với các chi Đoàn, chi Hội SPKT, Câu lạc bộ đội nhóm SPKT nếu cần một buổi một vài bài tập Teamwork miễn phí thì liên hệ Đức Minh nhé. Còn chuyên sâu thì mất 4 buổi đi kèm lý thuyết đấy, tuy nhiên sau 4 năm lý thuyết Team buildinh du nhập vào VN thì đã bộ lộ một nhược điểm với tâm lý người Việt mình, cũng có thể do tài liệu này quá tóm lược nên người ta bị thái quá trong việc ai cũng .. muốn làm lĩnh đạo nên nhiều nhóm ... lĩnh đạn, nhất là những nhóm các bạn trẻ. Hiện nay mình đang ngâm cứu và bổ sung cho tài liệu này, he he, mong rằng sẽ khắc phục được nhược điểm trên. Chúc mọi người ngủ ngon (mọi lời chúc không có tác dụng tức thì mà là mong muốn những gì tốt đẹp đến với bạn trong tương lai (gần hoặc xa tùy nội dung lời chúc; lời chúc của tôi dành cho các bạn thuộc tương lai gần, mỗi ngày ai cũng cần ngủ, và khi mỗi người ngủ ngon nghĩa là trong ngày làm việc hôm đó của mỗi người đều suôn sẻ và thành công tốt đẹp, không có gì phải ưu tư và phiền muộn mọi thứ đều tuyệt vời --> ngủ ngon nhé!)
  9. small ant Well-Known Member

    Số bài viết: 2,827
    Đã được thích: 88
    Điểm thành tích: 48
    Giới tính: Nữ
    Trời thấy toàn là chữ không a ...LẦn trước đi trại kỹ năng em đã biết thêm về phong cách cũng nhưv hiệu quả của làm việt theo nhom...Trăm nghe không bằng một thấy mà-Không tin thì hỏi anh HUY do-Tụi em còn nhớ dụ đó lắm ghen Anh HUY. Dù sao cung cảm ơn anh...........
  10. small ant Well-Known Member

    Số bài viết: 2,827
    Đã được thích: 88
    Điểm thành tích: 48
    Giới tính: Nữ

Chia sẻ trang này